Quand les grands projets ne dérapent pas mais démarrent mal. Ce que Flyvbjerg, Eiffel et la Tectonique du pouvoir révèlent de vos transformations

J’ai appris des choses très simples et très concrètes en étant ingénieure. J’ai appris :

• qu’il faut faire attention à la compatibilité électromagnétique, parce qu’un détail qui paraît anodin peut compromettre tout un système.
• à me méfier du plug and play quand les protocoles de communication ne parlent pas vraiment la même langue, même quand on jure que tout est standard.
• que certains tests, comme les tests de soudure, peuvent être destructifs si l’on ne comprend pas ce qu’on manipule.
• aussi les critères de performance d’un datacenter et la manière dont ils sont définis, discutés et parfois disputés.

 Bref, je suis ingénieure et curieuse. Et plus j’avance, plus je suis totalement alignée avec Bent Flyvbjerg et Dan Gardner quand ils affirment que deux forces décident du destin d’un projet. La psychologie et le pouvoir. Leur idée est simple. Les projets ne dérapent pas, ils démarrent mal. Et leur démonstration résonne profondément avec ce que j’ai vécu sur le terrain.

How Big Things Get Done repose sur des années de données.

Flyvbjerg a étudié des centaines de mégaprojets, de l’énergie aux infrastructures numériques. Il montre que la quasi-totalité des dérives de coûts et de délais s’expliquent par deux biais humains. L’excès d’optimisme qui pousse les équipes à sous-estimer la complexité. Le jeu de pouvoir qui déforme les décisions, les priorités, les arbitrages. Ce ne sont pas des phénomènes extérieurs. Ce sont des dynamiques internes aux organisations, amplifiées par la taille et la pression politique des projets.

Dans le livre, un exemple revient souvent: L’Empire State Building. Un chantier mené en un peu plus d’un an au début des années trente. Une prouesse encore aujourd’hui. Ce bâtiment n’a pas été livré vite parce qu’il aurait été magique. Il a été livré vite parce qu’il a été cadré de manière quasi chirurgicale avant même le début du chantier. Le périmètre était figé. La chaîne de décision était claire. Les architectes et les maîtres d’œuvre travaillaient dans une logique où le pouvoir n’était pas dispersé et où les frictions psychologiques étaient réduites au strict minimum. Le projet a été lancé droit. Il a donc avancé droit.

J’avais pourtant envie d’un autre parallèle français: La tour Eiffel. Construite entre 1887 et 1889, en deux ans, deux mois et cinq jours. À l’époque, on n’a pas encore formalisé la conduite de projet comme aujourd’hui. Pourtant tout se déroule avec une précision remarquable. Les archives montrent l’importance stratégique de la préfabrication. Chaque pièce était dessinée, ajustée, anticipée pour limiter les incertitudes pendant le montage. Les équipes étaient organisées de manière quasi militaire, ce qui réduisait la place des conflits. Et surtout, Gustave Eiffel avait obtenu le pouvoir réel de conduire son projet. Il maîtrisait le périmètre, les séquences, les méthodes. La contestation artistique était forte, mais elle ne pénétrait jamais au cœur technique. On retrouve exactement ce que Flyvbjerg décrit. Un projet qui réussit n’est pas un projet sans problèmes. C’est un projet où les problèmes n’ont nulle part où s’infiltrer.

Quand je compare l’Empire State Building et la tour Eiffel, je vois deux univers. Mais quand je regarde les ressorts invisibles, je retrouve les mêmes chaînes de causalité.

• Savoir où l’on va avant de partir.
• Stabiliser le pouvoir.
• Réduire les biais psychologiques.
• Limiter les interfaces mal gouvernées.
• Savoir qu'on est dans des environnements politiques.

 Les grands projets ne sont pas gagnés par la technique seule. Ils sont gagnés par une discipline psychologique qui façonne la technique.

C’est exactement là que mon travail sur la Tectonique du pouvoir prend sens. Je l’ai conçu comme une manière de rendre visibles les forces invisibles qui déterminent la trajectoire d’un collectif. Dans un projet comme dans une transformation, les plaques ne sont jamais là où on croit. Le pouvoir, l’inclusion, la peur de la perte, les luttes d’influence, la gestion du stress, tout cela crée des pressions souterraines. Elles peuvent fissurer le chantier ou lui donner sa cohérence.

• Mon premier épisode montre comment le pouvoir commence dans l’inclusion et l’exclusion. La tour Eiffel a été construite par des équipes qui partageaient une identité de métier très forte, ce qui réduisait les tensions internes.
• Le deuxième épisode traite de la dynamique un contre un. C’est là que tant de projets échouent quand les interfaces, les responsabilités où les zones grises deviennent des goulets d’étranglement.
• Le troisième épisode aborde la chimie d’équipe et la manière dont elle peut décupler la performance. On le voit dans la coordination exemplaire des équipes de l’Empire State Building, souvent décrite dans les archives que j’ai pu visiter sur place.
• Le quatrième épisode enfin parle du stress. Les mégaprojets sont des environnements de surcharge permanente. Le stress déforme la perception, accélère les décisions dangereuses, nourrit les biais d’optimisme ou les guerres de territoire. Flyvbjerg le mesure. Les ingénieurs le vivent.

Pour un dirigeant ou une direction de la transformation, l’enjeu n’est pas de refaire l’Empire State Building ou la tour Eiffel. L’enjeu est de comprendre que toute transformation est un projet à haute pression. La technique organise le visible. La psychologie et le pouvoir déterminent le reste. Les transformations échouent lorsque les plaques tectoniques humaines ne sont ni lues ni maîtrisées.

How Big Things Get Done montre comment les grands projets se réussissent. La Tectonique du pouvoir montre pourquoi ils se déforment et comment les réaligner si on le veut.